2012年2月7日，在杨亚中位于办公室一侧小黑板上，我看到了“品牌运营商，是什么？能干什么？厂商结盟，服务疏导，授人以鱼，不如授之以渔……”等字样。以此为切入点，采访拉开序幕。
运营商的定位
“品牌运营商是做什么的？能做什么？我们需要明确。”采访的开篇，杨亚中就我所提及的问题做出了如上的解释。“因为从本质上说，生产商的任务核心是技术和产品，而经销商的实质则是销售产品。运营商通过资本的力量，整合各种资源，包括对生产上游资源、下游渠道资源的整合，构建起在产品、品牌、渠道、营销等综合层面上的优势，从而强化自身在产业链中的主导地位，这就是运营商的社会价值体现。”
据杨总介绍，亚博所扮演的运营商角色，所搭建的“经销商——消费者——工厂”联系的纽带，并且无偿地奉献出亚博多年经销服务经验与成功模式，帮助完成各方服务的规范化。后续，亚博仍将继续把其制度、店面管理、培训等形成白皮书，进行系统化与经销商共享。从而以助经销商的价值进行重组、放大，进而实现店铺单面积产值的最大化。
这种厂商结盟的模式不仅缩短了企业与经销商的沟通距离，提升了调度的灵活度，同时各经销商也可以享受到物流与成本上的多项实惠，提高了在市场上的竞争力。
站在经销商的角，如何在强大的竞争圈里生存下来，最直接的办法就是要求厂家取消中间环节，让经销商更有利润空间。
可是，如果让厂家同时控制全国各地上百或几'百名大小经销商，可能会分身乏术。可以说，工厂的主要的精力在制造方面，在市场的管理方面还应该是专业的人做专业的事。品牌运营商负责各个片区的货物的发配、服务及售后等，维系与各地经销商的关系等工作。这样一种分管方式，厂家权力、渠道下放，提高了企业的控制力度，在一定程度上也缓解了那种在各个分支中一级接一线的梯阶模式所产生的畸形现象，更趋合理。
近年，随着家具洋品牌的大举入内，中国家具的竞争对手不再只是国内同行，还必须面对全球的品牌。随着家具快销时代来临，经销商靠价差生存的土壤将不复存在，当然，品牌运营商随着社会发展，会到分销商，到批发商，靠服务，物流配送等取胜。或者，进一步帮工厂进行融资。
对于广大的中国制造型企业来说，在这个冬天，比缩减成本更重要的，是实现服务业模式的转型，从而走出一条通向差异化和持续发展的新路。向服务转型意味着重新思考如何为客户创造价值。我们需要提供优于以前“以产品为中心”的服务，如提供基于产品的增值服务，或更全面的解决方案，需要全面地了解顾客需求，寻求创新和差异化的增值服务，探索出一条长期持续的服务盈利模式之路。这些对于我们制造企业还是经销商来说，在市场竞争之下，是转型迫切之需。
观点：2012，回归
“不是所有的经销商都适合转型升级。我的观点是，2012年是一个回归年。就是做好专业的事。比如亚博，销售和服务是我们擅长的，那么我们就做好这些足够了。”另外，他也给予经销商两点建议，那就是：第一，审时度势，选择好品质的产品，提升服务理念，做好服务。第二，“专”，不可三心二意。一是要专注，不能做很多品牌很多店面，想利益最大化，空间会更小，谁能赢，就是那种专，钻的。另外，销售无时无刻不在，摒弃坐商习性，增强与消费者互动，把握时机，随时随地进行销售。
同时，他表示，经销商在接下来的竞争中会更加激烈，竞争点开始由单点到板块、由个体到区域、由孤立到联合转变。“家具企业的竞争已经进入到商业模式与资本层面的竞争，在商业模式上，需要突破传统商业模式思维的局限，进行渗透式改造、升级突破以及变革创新，需要寻求、创造出一个优秀的新商业模式出来。”杨亚中表示，但是模式创新必须要有系统支撑，系统支撑是个庞大的工程。
另外，杨亚中向记者透露：“目前公司与左右签订合作协议之后，近日与迪诺雅合作新闻发布会举行，这样不仅丰富了产品线，也可以增加抵御风险的能力。仅有一个品牌是不够的，这个品牌运作得越成功，它的起伏对于自己来说风险就越大。亚博要打造自己的服务品牌，我们除了提供更多的家居产品之外，也将更多的与渠道商接触，更是自己建立终端，为消费者所想，降低消费成本。”
小建议
经销商的出路和发展
怎样可以做到行业内不可替代的中坚？
1、吸引一批优秀的企业管理、营销人才的加盟，并且留住他们唯才是用。
2、明确自己的目标市场，并且是在这个市场内拥有绝对的影响力和市场份额。
3、形成自己的最佳产品与服务的盈利组合，以提高自身的核心竞争力。
4、形成自己的区域性企业品牌。
5、拥有固定的属于自己企业的产品品牌，并通过该产品品牌控制终端网络。
6、降低自身的成本，增加销售利润，以迅速将自己公司发展壮大。
7、在区域内精耕细作，提供完善的服务，阻击其他竞争者的入侵。
