第三阶段：规范发展阶段
企业基本实现规范化管理，持续稳定发展是企业的重点。这时 企业培训 由原来的外部讲师为主，转变为以内部讲师为主。在与外部机构合作的过程中，逐步梳理了自己的培训课程，培养了自己的内部讲师，培训内容经内部讲师内化后针对性更强、效果更明显了。此时培训职能通常会从人力资源部分离出来，成为企业人才培养的专门机构，并且制定很多关于培训的规章制度和规范的模板。
此阶段培训如果培训经理觉得培训工作已经非常出色，所有的培训工作都可以按部就班，那就大错而特错了。此时领导关注的问题是，投入这么大的人力物力财力，培训究竟是不是有效果，如果有效果表现在哪里，效果是什么。如果此时培训经理每年的述职报告只是培训学时、培训费用、人均学时、人均费用等一些数据，那么他的工作真的需要更加努力了。
此阶段培训经理需要解决的问题是如何让培训更有效，以及怎样证明培训工作是有效的。让培训更有效需要做的是建立培训体系，培训体系中的课程内容和本企业实际情况完全相符，内部讲师要职业，所进行的培训要能够保证培训效果；培训的整个过程能够实现有效的管理和节点控制，通过过程管理使得这一工作井然有序，从而保证培训的效果。关于怎样证明培训是有效的，则需要进行培训评估，一级评估的各个要素要能确保衡量课程和讲师授课有效性和效果，二级评估要和培训的内容直接密切相关，三级评估也是此阶段需要思考并初步探索的。
第四阶段：精細分工阶段
企业管理 进入规范后期和精细期，管理体系已经非常完善，需要进行的是提高企业的核心竞争力，并开始倡导创新，期望通过持续的创新塑造企业的活力。此时 企业培训 的特点是体系完善、效果明显、内部讲师实力雄厚。同时在培训部中，相关的人员已经进行非常专业化的分工，每个人都各司其职。
此阶段如果培训经理觉得培训工作可以按照流程进行，不会出现任何问题的话，那么同样是大错特错了。此时企业的培训面临四大挑战，一是培训工作在公司强调核心竞争力的大前提下能做些什么；二是培训工作本身如何持续创新；三是随着内部讲师的成熟，将会有一批内部讲师离开公司成为自由讲师；四是培训部本身的专业化分工带来的人员工作性质单一，创造性和积极性不高，综合能力差，缺少进一步发展空间等问题。
此阶段培训工作也势必要围绕这四大挑战展开。配合公司核心竞争力提升需要进行相应人才的培养，也就是要有相关的专项人才培养计划； 企业培训 工作本身的创新需要考虑培训和人力资源整体工作的有效关联和衔接，比如建立基于职位评估的胜任力要求的培训课程体系等；内部讲师需要建立合理的激励机制，并进行梯队建设，增强企业对内部讲师的吸引力，让内部讲师队伍不会因为个别人员流失而受重创；培训部更应该帮助本部门的员工进行职业生涯规划，培训相关人员未来的职业方向可以为培训经理、人力资源经理、咨询顾问、培训讲师等，可以根据每个人的特点和意愿，对其进行指导并创造相应的机会
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