深度：
《礼记·月令》云：“:天地和同，草木萌动。”
赣军萌动（主）
“无中生有、有中生特、特在其中、人联四方”。
这是著名社会学家、人类学家、民族学家、社会活动家费孝通对南康经济模式的评价。南康非公有制经济的发展不同于广东东莞、江苏苏州的发展模式，也有别于浙江温州的发展模式。其显著特点是：本地劳动力出外打工学习技术后返乡创业，虽然本地资源缺乏只能全部依靠外部资源加工，但最终能形成产业并有大规模发展。
由此可以看出，南康产业为何能形成？——“人”这一要素起到了绝对核心作用。正是创业者非凡的胆识，超前的眼光和快速跟随发达省份的能力，让南康家具企业虽然赤手空拳却缔造出了一条足够牢牢占据某一细分市场的家具产业链条。
为此，我们也足够自豪，尽管南康产业家具产业链建设并非完善，但光靠资源要素的驱动本就难以为继，智力投入要素才是产业转型和升级的关键——很庆幸，我们不缺智力，不缺脑力，不缺想要创业的人，不缺想要创新的心。
事实上，虽然以南康为据点的江西家具产业在全国的影响尚弱，但以其近20年的自然产业积聚，以其对11万劳动力的吸纳能量；以其5,538家企业创业团队而无法让你漠视。
这是一个雄踞一方的兵团。
尤其，当你一步步逼向他的地盘，在向实木中低端市场靠近时，越近你越能感觉到他的守势之强悍。
尤其，当他一步步逼向你的地盘，在向实木高端提升、在向软体高端挺进时，越近你越能感受到他的攻势之凌厉。
一言以蔽之，家具业界大势流转不外两种：一是外销转内销，盯紧内销市场，二是内销下沉，盯紧城乡新生购买力；赣军应对之策不外两种：一是苦练内功，守住自己的实木低端市场，二是借智天下，形成优势产业集群，步步提升市场定位，以“赣派家具”之名号定天下。
赣军，这一只正在厉兵秣马的兵团，这一只在大军压近的危急情势下厉兵秣马的兵团。
我说了，你不能漠视的。
要揭竿而起，更要举旗的人
——访文华家具实业有限公司总经理 吴述文
印象：在文华家具实业有限公司总经理办公室，整个采访过程有点错位，仿佛总经理吴述文才是记者，他的第一句话是问句，第二句依然是问句——显然分别来自四川和顺德的我们如同使者给他带来了最精确又最时新的信息。
对于南康，他了如指掌，对于外界，他充满渴望。对于过去，他有评介，对于未来，他已下定决心革故鼎新。
生产的团队管理亟待解决
南康家具老板大部分是技工出身，普遍注重生产，没有系统思维，没有谋略，对研发、营销和团队打造都没有考虑到。有很多南康老板还没有意识到放眼全国、世界，对家具行业现状不了解。南康现在还没有一家企业参加展会——木牛家具是第一家。
南康的企业，是老板亲自搞生产，厂长、财务等职位都不健全，全部由老板一手抓。为什么南康家具价格这么便宜？这和财务密切相关。老板完全凭感觉卖家具，没有财务意识。企业的盈利点在哪里？产品真正能赚多少钱？这些南康的家具老板都不清楚。所谓无知者无畏，就是对这些人的形象解读。有些企业即使聘请了厂长，却是生产、销售和财务一起交给一个人来管。这在表面上减少了管理成本，却增加了机会成本和企业的管理风险。一旦这个厂长出了问题，企业可能会停滞甚至倒退。所以生产的团队管理在南康家具企业是一个亟待解决的问题。
强化营销是企业转型的切入点
企业做到一定高度，老板要能够引领其继续前行。南康的家具企业没有这方面的意识。目前南康的营销模式都是学习顺德，基本上南康的技术骨干都是在顺德做过木工，顺德不搞营销有一个优势：它背靠全球性的市场。现在，南康以顺德为榜样走的完全是内销市场，其实举步维艰，赚的只是一些非常基础的利润。
产品定位和客户群的寻找，也是关键。南康企业跟风现象严重，有谁走出第一步，后面就有无数跟上来的人，企业有可能会被跟死。而且这些人看问题只看表层，基本上只管能卖多少算多少，目标客户群和产品衔接不上，两个终端不稳，导致整个产业链很脆弱。
龙头企业是区域集群形成的关键
南康家具现在需要一个切入口，完全照搬四川、广东或是浙江，都不符合实际也无法复制。
很多企业老板醒悟时间晚，到现在还没有意识到面临的危机，即便现在意识到，也还需要几年的时间才能有所改进。所以，一直被困在这个地方，找不到突破点，还没有大企业走出去。表面上是一个点的问题，事实上全方位都需要改变。文华就在在考虑怎样激励员工生产销售，想搞股份制。
目前文华携手深圳知名家具研发公司强化前期研发，并在产品开发出来后通过参展并辅以其它营销方式加以推广，虽然这样做成本压力很大，风险也相当大，但希望能够通过这一个极具先驱性的举措，可以带动南康家具朝前大大走一步。
就目前内销竞争形势而言，南康家具已经到了最危急的时刻，要守住自己的势力范围，还要反抗其它产业集群，比如四川家具对实木中低端市场的进攻，就必须有人揭竿而起，要揭竿而起，就要有举旗的人。我希望有很多企业能站出来，我们一起举起转型升级的旗帜。只有聚合力量才可能在区域品牌上有所突破。
这样才能为企业换一种活法，为南康换一种面貌。
