终端门店之争已进入白热化阶段，扩大门店面积，丰富产品品类，加大促销活动力度，训练销售人员……所有的这些行为归根到底只有一个目的，那就是想尽千方百计，提高门店的销售额和销售利润。
可是，当更多的竞争者加入到这场战争中来的时候，单一的门店竞争形式不但抬高了顾客的购买期望，更让经销商老板们的经营成本直线上升，销售利润越来越薄。
之所以会出现这种局面，是因为我们大部分人都在简单地复制别人的成功，看一个人开店赚钱了，自己马上就复制一个这样的店，单纯地依靠产品价格差来赚取利润，这样的经营理念迟早会被淹没在汹涌的市场红海之中。
近日，采访了福州美和优总经理谢江辉先生。谢江辉先生在福州地区开创了很多先河，比如销售模式创新、销售渠道创新、组织架构创新等。
以下为谢江辉先生的观点摘编：
企业发展的两个阶段：从卖产品到卖方案
2013年到2016年，是福州美和优初创的一个阶段，当时我们考虑更多的是门店的位置、氛围、人员的销售能力。
2016年到现在，是我们发展的第二个阶段-沉淀阶段。我们在初创阶段，想的更多的是如何卖家具，如何营销，如何选到一个好的品质过硬的产品，然后销售给消费者。
在销售的过程中，我们慢慢的发现，家具它并不是单纯的一件实用的产品，更多跟审美，家居文化比较接近。
第二个阶段，我们就觉得家具它更多的是一种生活方式的体现，从单纯的以销售为主，慢慢的往生活方式转变，更多是解决方案。
我们现在更想的是怎么样能让我们的客户和顾客，能体验到我们这种对于生活方式的一个解决的过程。
公司第一核心竞争力：团队
对于人才需求我们会比较重视，包括如何找到我们需要的人、如何让他留在我们的公司、如何让他更好地发展，这是我们的人才观。
从创业到现在，我在团队上面所花的时间和精力，能够占到整个管理公司的精力应该一半还不止。也就是说大概花了一半以上的时间，把心思放在了团队上面。
在团队的激励上，我们刚开始用金钱激励，就是说物质上面的激励。后面我们发现，人的需求层次是有个过程的。在满足他物质的时候，他可能觉得可以了。但是发展到一定阶段，他可能觉得个人的一些安全、自我需求愈加重要，他的需求层次在不断发生变化，包括如何实现自我。然后我们就想通过我们的平台，让他在这里有更好的学习、提升和实现自我的机会。
现在我们在跟团队进行沟通的时候，我们说美和优没有老板，美和优更像是一个平台，我希望美和优能制造出很多老板来。再好的激励方式，不如做自己的事情，这是我们一直的理念。所以说我们想打造和培养很多老板。
销售结构及营销模式创新：主动营销
目前我们设计师渠道约占整个公司收入比例的 30%，店面的自然客流大概能占到差不多 30%。其他是来自小区拓展、样板房、电话营销等。
我们主动营销团队，贡献将近 40%，可以看到我们销售模式在家居行业里面应该算是非常的具有主动性和攻击性的。
其实，我们是在营销模式上做了很大的创新，我们的渠道销售结构，除了常规的这种地面销售，更多的会接触一些设计师。
其实很多硬装设计师，他们在设计过程之中，收取的可能大部分是硬装的设计费，但是很多客户就理解说，你要从头到尾帮我做完。
软装它是一个很漫长的过程，是吧？时间周期也比较长，所耗费的精力也比较大，所以说我们在设计师这一块，我们更多的是为设计师提供服务，让他的作品更加完美。然后让客户的这种体验感更加强烈。
我们在激励方面，也做了一些创新，当时福州地区，大部分还是以提成的方式，我们加了很多绩效的考核，又加了团队和个人的模式；在组织架构方面，原来福州的运营，主要是以销售为主，我们的运营就开始给客户做方案，然后以做销售方案的方式为主。
行业未来发展趋势：设计引领消费
未来 3-5 年，美和优第一步要做的事情，要打造一个非常好的软装设计团队，一个生活方式的解决专家，比如说我们现在已经在成立软装中心，我们已经不单纯是一个卖家具的，我们是销售生活方式，这是我们第一步要做的。
第二个我们还会寻找国内比较有设计感、原创的一些家具，进入到我们整个系统里面。然后给福州的消费者提供一个更好的消费平台。因为家具的销售会从销售型，向生活方式改变。比如说它可能不单纯是卖一件产品，或者是卖哪一个单独的产品，它更多的是强调一
个设计，以设计来引领消费。这是我们的一个方向，包括智能、软装设计，将各方面的综合能力提升，并不是单哪一个方面突出。
比如说像以前可能只单纯强调产品的品质怎么样？款式够不够新颖？现在消费者他要的是一种体验感和消费的感觉。
