还有一个市场催得要死，赶快交货，结果QC说不急，结果生产部和市场部和品管部打架。
为什么说像很多人搞那种ERP对讲机的企业最喜欢找家具行业呢？因为我们家具厂对讲机采购量是最大的，在深圳很难找到一个厂长腰里没有对讲机的，我见过是“五星上将”，腰里别着5个对讲机，分别5个频道，太忙了，为什么那么忙呢？因为所有的图纸、所有的设计、所有的尺寸、所有的工艺、所有的结构、所有的包装都必须请厂长排版以后才能下单，为什么呢？图纸“三无”。第一，该有的信息没有，他画一个圆弧，是R3还是R5，没有的。
第二，所有的疑问应该在图纸上有解释，他没有。画了一个“实木封边”，马上问你是三门的木材封边，还是直门封边。第三，所有的争议在图纸上应该有唯一的答案和理解，但是没有。图纸的“三无”基本上厂长的对讲机就很忙。
有图纸的企业算好的，有的企业根本没有图纸，看着照片打版，所以很多的企业有订单，像长江这样的公司有订单，但是只能在深圳市荣华长江家私企业里面生产，离开他的厂家做不到，为什么呢？因为根本做不到他的QC一致性。长江有四个分厂，基本上只有一个分厂做一类产品，不能说一张图纸、一套技术文件系统进行同时采购、同时配送、同时下单、同时生产、同时包装、同时发货，做不到。贴木皮，本部贴得好一些，分厂贴得差一些，这是很有可能的。
为什么我们说收购兼并很难，昨天宜华木业的总经理吴总找我，说宜华木业想做大，要有哪些途径。我就跟他说，做家具行业不像做药业一样连锁就可以的，去年8时候宜华木业在我们的凯宾斯基酒店上面他是一个冠名单位，2006年8月11号那天他的股票市值是8.21元，现在是多少钱？星期五是39块，增了4倍多。我说做工厂不像股票一样的，他14：40有一个“机构投资商的咨询会”，我要等一下去跟他解释一下，为什么他不能像连锁这样的做很大，那是因为他没有一个行之有效的管理文件。
比方说今天我们是主办单位，我们请了很多尊贵的客人和业界的朋友来到深圳，中国人免不了吃饭，款待大家一下，一杯薄酒，怎么样筹备这杯薄酒，我们有20道工序和216条注意事项，你请客吃饭要一项项打勾。比如说第一个接到通知没有，是就打勾不是打杈，还有用餐时间、主客姓名、预算，包括怎么点菜，你是东北人该点东北菜还是粤菜，你是老外，来这里吃西餐还是吃中餐，到最后你定包房的时候要考虑房间的数量、台数够不够、房间面积多大，有没有非吸烟区和吸烟区的区别。在我们这里基本上安排时间，什么时候上菜，什么时候倒酒，什么时候上水果，怎么送客人走，怎么买单，怎么用餐，都有一个管理文件。最后还提醒你注意收到假发票，不要在客人播报用餐的数额，说请某个老总吃饭，说谁买单一共多少钱，结果说这顿饭是116块钱，搞得我们很尴尬，这么多人吃饭还116块钱。我们这么大的规模，每天开的台数非常多，不可能我们深圳家具研究开发院所有的员工个个去接待客人，只能把这些管理条例打印出来，培训那些临时的服务人员，跟他们说你花20分钟读好，你做一项打勾，勾对了，就相当于国务院外交部礼宾司的程序，你就做到90%了，就可以了。这就是一个质量的QC。
在我们家具协会停车，我们也有27条注意事项，昨天有一个同事没看这个管理文件，把他的凌志车给碰了一个坑，昨天刮台风，我在2007年3月3号的时候在上一届展览会开幕之前我就培训过他们，一定要注意这一条，如果说车停在树下面，一个是你刚洗好的车，深圳的鸟特别多，拉几个鸟屎上去成为一个“生态车”了，特别是台风起来时候会容易砸到车，也不好。我们要特别注意这些。
我们深圳家具企业没有这些类似的管理文件，所以只能在自己的眼皮子底下，老板要亲自看了才能做得好，谈不上什么质量管理，没有很明晰的部门职能说明书，QC到底做什么的，你有什么权限，有什么认证需求，也没有岗位说明书，每个人该做什么都没有，没有做一个规程，接着是没有检测标准，一个工序转序的时候什么是合格的可以转，什么是不合格的不能转，都没有这个标准。
我们回顾一下我们中国的产业，我们之前三项都是提问题，我们怎么避开贸易壁垒，现在我们谈谈主题，怎么样提升我们的QC。把这个问题谈透了基本上解决方案出来了。换句话说，我们不是在工序之间你同意在工序签转单上面签个字说可以转工序就是合格的，也不是说我们为了对付质量技术监督局和工商局的抽查，你就临时送到什么地方去检测一下，拿到一个报告，这个报告说合格，你就可以上市卖了我们需要的不仅仅是这些。
我们的质量关系他应该是这样的目标，我的QC应该是系统的，所谓系统就是全面的质量管理。再一个是全程的质量管理，我们的QC经常做2种事情，做2种身份。第一种身份，叫做“消防队员”，这里出现质量问题了赶快去补救，哪里起火去补救，事后QC是没有用的。第二种身份是“清洁工”，到处擦屁股，上一道工序不合格，返工的时间更多。应该是很到位的，怎么到位呢？比如说一个工人上岗，你不仅仅教他怎么开机器，怎么换锯片，怎么换铣刀，而是告诉他你的任务是什么，你的质量管理目标是什么，在这个工序上面你应该做到的品质标准是什么样的才可以转工序。
我们所有的质量管理的方案、设计、规划应该是科学的、可行的，而且是有效的、长效的。换句话说，类似于我们深圳家具研究开发院，我们基本上99.9%的设备都是深圳市政府给的钱买的，他给你钱是无偿的，他的目的是什么呢？不是说我们给企业一个报告说“你的产品是合格的”，而是想通过这个平台来提升整个深圳、广东乃至整个中国的家具的质量现状。在别人眼里我们不是低档货，我们不是劣质品，我们应该具有附加值。
所以说，在座的各位我想了解一下，到底企业来的有几个？请举手。大约占三分之二。经销商的有没有？三分之一左右。大家这么辛苦来这里无非是了解信息，多一个渠道，多认识一个人。
所以我想从制造业讲起，制造业这一块我们和三个企业基本上是这样开始工作的，第一步我们先分析企业整个运行的质量的瓶颈在哪里，因为我们知道一夜之间改变一个企业QC的现状是不可能的，我们只能从最影响他的供给、最影响他的产品附加值、最影响产能、最影响安全这样的一个瓶颈找起，分析他们的原因是什么造成的。有的分析原因很简单，仅仅由于采购问题，比如长江公司他买的中纤板、刨花板，一个木皮往上一贴就变黑了，相信大家也遇到过这个问题，为什么变黑呢？因为刨花板经过了氨水处理，氨水是碱性的，特别是涂了胶以后，氨水的液体是碱性的，在木皮里面喊有氮磷，他又是酸性的。就是因为氮磷存在，所以才使樱桃木出现那么漂亮的红色，如果被碱中和了以后就没有颜色了。这是很简单，就是采购问题。
还有很简单的问题，就是设备问题。比方说红苹果这一块做得很好，所有的封边机在封边的前一个工序他一定有一个双段铣刀，双段铣刀，不是四个锯片，一边两个，不是的，他不是底锯是顶锯，他是真正的铣刀，铣刀铣过以后会进行封边，铣过以后有一个问题，基准边直径度不够，当然没有经过定后砂刮的处理，如果板是这样拱来的，铣刀就多铣就露白了，如果凹下去就突边。还有一个热熔胶，他的油缸压力不够就造成这个问题。还有设备的调校，他检测的温度可能是95度，可能它显示的温度是115度或者是80度，尽管你按照热压机上的曲线来调机的，但是显示器上显示的温度、时间和压力和实际上并不是这样的，导致了你加工的问题，这是设备的问题。
再一个是操作的问题，比方说我们都知道拼板胶、油漆这些东西都需要调的，一调就有三个问题出来了，一个是固化时间，第二是黏度，第三是是否氧化，是否吸收了空气和水分。如果没有在规定时间完成就容易产生问题，这是操作过程出现的问题，我们针对不同的问题用不同的方法去解决，这样才能帮企业切实地改进问题。
我认为目前中国家具企业来说，他缺少最多的是一种积淀，什么积淀呢？之前我们深圳家具研究开发院买了一个设备，就是目前亚洲最先进的在国际上也是一流的木家具的综合试验机，他的底座就有8米长，后来安装的时候工人我让他调准一点，他说“江院长，你太挑剔了，我这么平了还要让我。”我说“老哥不行，底板直线度至少有4毫米的误差”我们知道机械的加工是以百分之几丝和十分之几丝作为单位的，机器的零部件再好，安装不好也没有用的。就像车一样的，原装车为什么那么贵呢？同样的发动机和零件到国内安装为什么不如原装车呢？是因为我们的意识不行，认为差不多就行了。我们深圳家具研究开发院的做法就是改变老板和基层员工全员的思想素质，让他们知道什么是质量问题。
就像我去农村一样的，他养猪、养鸡，他认为不脏，认为鸡不到床上拉屎就可以。我们宾馆是不行的，检查卫生干不干净不是说你表面上干不干净，而是戴着白手套，在地上用100牛的力擦一下，检查干净不干净，否则重新擦洗。
理念改变了以后行动再改变，怎么改变呢？要编制一系列的作业规程，或者说我们叫做“作业指导书”，或者是“专项装修工程”。比方说做实木这一块，基本上90%的企业，第一个是外观极差，第二是浪费很严重，第三个是质量问题层出不穷。
比如说我们的拼板，很少有工人专心给你挑色的，颜色是浅、深、深，没有一个渐变的，还有一个木纹的方向，很少是面对面背靠背的拼的，拿起木头随手拼的，涂胶量根本不均匀。最简单的就是两边木头拼好了要把板头和板尾拍平，结果不是这样的，是一边高一边低，你要一样长的时候要两头浪费，都锯掉了。很简单，我们没有增加一分钱工厂的成本，我们一样要QC，一样要有效益。
所以要类似于我们这个操作规程一样的，大家不知道看过我们的协会会刊没有，这是我负责的。怎么做会刊，我们有23页的管理文件，什么程度呢？基本上能够做到你懂得汉字的人能够理解中文意思的人，拿到这个会刊以后我不敢说你像《人民日报》主编那么专业，至少像《晶报》一样基本上没有太大的政治问题。不要出现政治错误，比如说首先把人头定出来，谁负责这个事情，会刊为什么要这样设计，他的每一个内容目的是什么。作业的原则是什么，作业的目标和要求是什么，包括工期，会刊必须在科目前北京12点前订好送到。我们的开本为什么这样设计，意味着便于携带，把会刊做得跟《大英百科全书》一样，十斤重，那怎么带啊？还有提高纸张使用度，还要基本环保，用再生纸来做。还有油墨的要求。还有怎么排版、校对、印刷等等，都有。
下面是进度，倒计时开始，100天前要做什么，98天前要做什么，95天前要做什么，一直到最后6校、7校，最后出菲林、打稿印刷，一直下来到95天，到了前1天，到最后1天的时候干什么，就是把会刊派发。每个企业都有这样的现象，企业里面的油漆工是很厉害的，他今天拿发票来跟你说“江院长，昨天我和几个油漆高手在龙岗切磋一下武艺和交流一下经验心得体会，这个会议费给我报了吧。”老板一看是5千块的餐票，老板说太贵了，不报。结果他没说什么，下午的时候你的企业马上出现油漆的质量问题，你给他报了就没有这样的问题了。10天以后他又说，“江院长，我最近心里很烦，一烦工作就做不好，就会出现质量问题。”老板很关心他说“小张，你为什么心里很烦呢？”他说“我老婆有工作，但是我丈母娘跟我说我的小姨子没有工作，这时候我老婆天天跟我吵，我睡觉也睡不好，所以心里就烦了。”老板说“一个工厂里面亲戚太多不好，你叫别人给他找工作吧。”他走了，结果又出现质量问题了。诸如此类的。
怎么办呢？在我们深圳几个做得比较好的工厂里面，没有什么油漆师傅的概念，只有“枪手”，只有操作工。为什么呢？因为他把所有的经验，所有只可意会不可言传的东西都写出来了，拍成DV，只要懂得汉字的操作工，经过2周的训练都可以上岗，而且学历降低，不要什么高中生，初中生就可以了，对熟手都不要了，越生手越好，因为熟手有不好的习惯，他拿抢嘴是斜着拿的。基本上长江公司这样做了以后离开谁都能够转，这就是QC，像我们这样做出来流程，离开谁都能够转。
谁是我们的质量救世主呢？换句话说，谁是我们的救星呢？主要是靠自己，主要靠企业。靠企业特别是企业主的危机意识，其实在座的各位来听课的很少是老板，能够是老板的就最好。中国的民营企业家都有一个特点，当他的企业工资还能照样开的时候，他的资金也没断的时候，他不会太听下属的建议的，但是当很他听下属建议的时候，这时候企业已经病入膏肓了，基本上回天无力了。所以说，我们只有靠自己。
靠自己做什么？比方说，跟一些高校，跟一些力量比较强的人力资源比较好的协会、研发院、科研机构、质量研究院折价机构进行合作，比方说我们深圳就有好多的，同时我们也要借鉴。我见过大富豪的QC文件目前为止是做得最齐全的，长江公司的QC文件做得是最精而专的，香港兴利集团他的QC运营成本整个中国企业来说，我走过了中国整个800多家企业，我见过来说香港兴利集团他们的QC运营成本是最低的，他可以做到一个人首检就可以了。所有的工序检查是通过首检和复检和转工序等等，基本上一个人解决了，图纸的误差也是很小的。
对于企业主来说，对于QC这一块，意识最强的、危机感最浓厚的就是专业，黑龙江的七彩河（音）专业集团。要靠自己，不能蛮干，同时知道哪里不舒服，及时诊断，而且要及时地进行除病。
我们深圳家具研究开发院作为一个公共的集团，也很希望大家有这样的意向，比如企业检测、委托检验，帮企业建立自己的实验室，帮企业建立自己的实验室的运营体系，帮企业搞相关的论证。另外帮企业制订一系列的质量标准、企业标准。