从企业商业化运作的角度来看,设计不是孤立的行为,它必须综合企业的各有关要素乃至行业及市场的背景才能发挥出其应有的效能。设计首先应建立健康的体系,而后才能引入创新的概念、创新需要以机制来保障。

　　随着短缺经济时代的结束,家具业从卖方市场已经转到了买方市场,企业面临着越来越激烈的竞争。自然,家具业已从粗放型经营模式开始步入深层次发展阶段。然而,这一变化的潜在内涵并没有使企业普遍认识清楚,即使有过体验和某些感情也因为没有现成的理论体系加以指导和可能的模式作为依循而使众多的企业陷于迷惑与苦恼。

　　有鉴于此,本文的宗旨不是为每个企业提供明确的答案,而是从整个行业背景及企业的共性出发整理出一套思路。相信这套思路才可以给我们带来一些启迪并有助于我们感知方向。诚然,要解决企业所面临的问题需要从多方面切入并行整合。本文就家具企业的设计体系及其创新机制问题展开讨论。

　　一、目前国内企业在家具设计上所面临的问题

　　目前,我国的家具设计与国际水准存在着很大的差距,基本上还处于模仿与抄袭阶段,这是一个不争的事实,许多人都看到了这一点,其中可以理解的原因是起步较晚,改革开放20多年,而家具业的真正起步是在80年代中期开始的,迄今也只有十五、六年,而第一批家具专业四年制本科毕业生直到90年代才走出校门,由于教育界本身缺乏成熟的经验,培养质量是不尽人意的,要在这短短几年时间里出现设计大师显然不太现实,何况由于装璜业的兴旺,许多室内与家具“两栖”的人才多数转向了室内设计领域。而在企业中实际从事家具设计的人员多数是半路出家或艺术类毕业生转过来的,他们缺乏家具设计的专业教育。

　　如果说人才的馈乏及现有人才队伍的整体素质偏低是造成我国目前家具设计落后的主要原因的话,那么滋生人才的土壤也是一个不可忽视的因素,这与家具业的企业结构与运作模式有关。如果以世纪之交为一个时间界线的话,那么在二十世纪末,即八、九十年代家具企业基本可归为以下三种类型:

　　OEM型：OEM型主要是来图来样加工,对设计的要求仅限于结构分解与生产、技术文件的编制。

　　项目接单型:项目接单型是此期家具企业的主要运作模式,家具厂老板以销售人员出身为主,他们因为有“业务关系”并对市场有所感应而分别在他们认为适当的时候建立了原始的工厂,然后逐步发展起来。这类企业需要并确实都有设计人员,但他们实际所做的设计工作与严格意义上的家具设计相去甚远。这类企业的家具设计往往是根据用户的喜好出样并完成订单制作,项目完成后这款家具可能再也不做了,至于是否符合设计原则,成本如何均不会再有人去关心,只要交得了差,算下来有钱赚就行了。这种设计方式在短缺经济条件下确实为一大批企业赢得了利润,但却是孕育不出经得起真正市场考验的好作品的。由于项目杂乱,品种繁多,设计师往往不可能静下心来从容地对作品进行研析,企业整体运作也往往处于被动状态,无暇建立、健全稳定的运行机制,而且忙闲不均,给企业带来了极大的管理难度,使企业的内功难以得到真正的蓄积。

　　分类生产型:分类生产型有专业化生产的性质在内,企业较易在某一类家具上积累经验,形成优势,同时对市场开发的设计要求增加,他们会真正触及设计的灵魂,这也是目前业内外人士所共同关注的重要课题。

　　二、企业设计体系的建立

　　企业进行家具设计的根本目的是获得利润,要从设计中获利需要进行理性的思维和周密的运作,其前提是建立完备的设计体系,而任何指望某一件设计作品突然能给企业带来可观效益的侥幸心理都将是危险的。

　　要建立设计体系首先需要对企业进行定位,而未来家具企业的格局将与从前有本质的区别,大致会出现如下几种模式:

　　设计、销售与装配企业：此类企业具有健全的市场网络体系,其网络可以视企业的不同情况分别分布在专业市场、全球、全国联锁、特色专卖、特许经营以及建筑与室内设计机构中。这个网络体系运作正常可以使企业始终处于市场前沿,真切地感受市场跳动的脉搏,甚至在一定程度上引导市场,但它同时需要强大的设计体系予以支撑。这类企业可能会有自己的制造基地，但仅限于某些生产领域，而主要依托的是外协加工,与专业化生产企业进行紧密合作。这类企业具有极大的弹性,伸缩自如,投资风险可以分解,但需要强大的技术、管理与信息支持。

　　专业化生产型企业:专业化生产型企业将成为家具制造业的主体,他们可能在某一种材料或工艺上具有较大的规模与明显的制造技术优势,有条件以较低的成本生产出高品质的半成品与零部件,从而使得大而全、小而全的企业与之相比失去竞争优势。这些企业可能也有自己的终端产品,但往往是适合其自身加工能力的辅助产品。

　　至此,我们可以清晰地看到未来家具的产业结构如图1所示。

图1　未来家具的产业结构

　　当模式选定之后,企业的发展方向也随之确定了,若想成为龙头企业,则必须发展设计、销售网络与外协管理;若选择专业化制造模式则应主攻某一方面的制造技术与生产管理;若选择纯粹的销售,则应充分研究终端客户及销售实务。

　　模式的选定只是一个战略方向问题,企业的建设还需要作出明确的专业定位,因为不同类型的家具,其使用场合、购买行为、流通渠道、功能性质等各不相同,我们应当选择主攻方向以深入研究相应的战术方案。

　　在战略定位确定以后必须确立产品体系。产晶体系的确立主要以目标市场与企业背景为考量,我们这里主要以龙头企业为对象讨论产品体系问题。这里特别要处理好目际市场的细分与某一细分市场的综合供应能力,如对办公家具企业而言要考虑本企业适合于主攻政府机构还是在写字楼办公的贸易及技术服务公司,拟或是两者兼具。前者对办公家具的需求可能偏向于传统与保守,而后者很可能偏向于现代与前卫,而对于综合型办公家具企业而言要具备强大的配套供应能力就可将产品分为:

　　––主管桌与会议台系列

　　––文员桌系列

　　––柜类系统

　　––小型家庭办公系统(SOHO)

　　––配套沙发、茶几、椅类及其它系列

　　对民用家具企业而言,则应区分中老年乔迁新居、年轻人结婚用具、单身自领用具,还是零星添购等,只有将市场细分以后才能对某一明确的供应对象进行深入研究,产品才有可能适销对路。

　　这些产品不可能也无必要全部由自己生产,但最好全部纳入自己的综合设计与配套体系。此时,设计体系的建立才有了基本的依据,对设计师及其团队的要求也逐渐变得明晰化了。

　　三、设计创新及其机制

　　1　原创

　　享誉世界的北欧学派,其家具设计的理念是:以人为本,使用为本与创新。在这一理念的指导下,成长起了一代又一代的世界级设计大师。

　　自1999年起,我有幸与当今北欧学派的带头人之一约里奥·库卡波罗(Yrio kokkapnro)进行了将近两年的业务交流,并两度赴芬兰考察了库卡波罗设计事务所、赫尔辛基艺术大学及可旺特(AVARTE )家具公司,跟踪了其新作一一“东西方系列椅子”的整个设计过程并参与了相关讨论,深切感受到一件经典之作诞生的不易。库先生每件作品的设计周期至少需要一年时间,但自他手中出来的家具几乎件件堪称经典,因为从功能到视觉效果以及每个零部件的设计均是深思熟虑、反复推敲和修正过的。阿旺特公司是专门制作库氏作品的,其运作模式就是典型的设计、销售与组装型,其家具定位在只为3%的金字塔顶尖阶层服务的。这种模式对设计要求极高,因为从外协工厂收回来的每个零部件都必须一步到位,不能有丝毫含糊的地方,否则就会影响到装配、品质与效果。库氏的作品是连螺丝都不能轻易改换的,因为用什么螺丝都是精心考虑后严格规定的,他的每一款家具的原始雏型没有一件不是亲手创造的,每一款椅子的设计都必定要先制作一套人体工程学模型。

　　那么这种原创是如何产生的呢?

　　库卡波罗认为,创造过程可分为几个发展阶段。首先,设计者要有强烈的创作欲望。在大脑中要时常充满无休止的好奇的想法,并由此变得对周围的事物越来越敏感,感觉上好似听到远方的呼唤,又仿佛什么地方有项新的作品完工,还有好长一段旅途,需要很多的时间和精力。甚至有人感到自己起步晚,要及时达到预期的目标是不可能的。

　　设计构思应早已成竹在胸,设计者要有自我感觉。只有这样,实现理想的契机才会到来。就象一张白纸可以画出最新最美的图画一样,一个新构思的形成,就如在一个色彩缤纷的世界作一次新旅行。一个新的技术难题的解决方法就是一个新思路的形成，设计者要想使其构思尽善尽美,就需要再创作。

　　这种创造过程必须从一开始就进行全面的考虑,要设计,要找出路。这就意味着一个真正的设计师必须坚持走到要到达的目的地。为寻求这条出路,人要梦想。当美梦变成现实,抽象思维变成具体的物体时,设计师经常好象还在似醒似睡的梦境中。一件成品,其本身具有质量、往往如同一阵风,一股香气,时常能为周围环境创造一种积极的气氛。

　　例如karaselli椅的设计创造,库先生终于等到了期待已久的机会来尝试塑料椅的运气。他催醒了自1958年就被催眠的老主意,开始尝试按身体外形制作椅子的可行性。首先自己坐在一堆网络线里形成他自己的身体形状,然后把它固定在管状骨架中,用浸过石膏的麻布覆盖。接下来修补外形使石膏光滑与原型相符。制模阶段耗时一年(1964年),其第一个作品完成于1964年10月。椅子基部看似奇怪的形状是由于在模子中加入玻璃,纤维薄板以满足技术上的需要,用这种方法是不能随意生产厚而窄的部分的。

　　塑料椅显示出纯美学概念已开始变化,自由和放松,也许还有点自然化,制模变成了很严肃而精确的工作。对库先生来说，在1971-1973年间达到了顶点。当时其玻璃纤维椅子的ABC型己经采用一个单独的真空模片制作。这样就使得椅子的形状越来越发接近其极端。

　　相对而言,我们的设计师还显得比较心浮气躁,企业对设计还缺乏真正的理解。其实中国人不笨,我们在历史上也有过辉煌的明式家具。关键是我们在现代设计的起步上较晚,这片土壤还不够肥沃,短时间还不能孕育出大师级人物,当然也难以产生出伟大的作品,但只要我们继续努力下去,那么十年、二十年后我们完全有可能产生出大师,而且可能是一批又一批,一代又一代。

　　然而,对于企业来说,这个过程过于漫长,我们迫切需要解决眼前的问题,因此,从商业化角度来看,我们还有另外一种行之有效的选择,那就是再创造或可将之称作为二次设计。

　　2　二次设计

　　二次设计不同于单纯的抄袭与模仿,而是在别人的作品中吸取养份,进行再创造,它可能是对原创作品的改良,也可能是对现实条件的一种妥协或更替。企业的设计队伍可以分成四大职能模块,即:

　　●咨询与创造;

　　●技术发展;

　　●生产设计;

　　●展示与推广。

　　如果设计师具备上述综合能力自然可喜,但这样的设计师目前在国内还不多见,可遇而不可求。然而,这并不意味着不能诞生出好作品,我们还可以通过程序来发挥群体优势。如作创意的人可以根据某一项具体的设计任务广泛收集相关作品资料,将其中有关要素加以提炼,震旦公司在开发办公家具时仅一条桌腿就画了一百多幅草图,从中筛选出可发展的雏型,整体形态与其它构件均可以同样的方法作出新的创造。

　　通过首次讨论所认可的原始形态可以供技术发展人员深入剖析,选择用材,并作详细的结构与工艺设计,以确保制作的可行性、便利性与经济性。设计出的作品及其零部件可由生产设计人员选择制造厂或生产线并进行物流计划。新产品还可由策划人员对展会场地、样品间、卖场进行展示设计并拟定推广计划,将设计意图向销售体系进行宣导。这样产品户开发成功率就会提高。

　　此外,为了建立企业的产品体系,公司可以在初期建立一套产品标准化框架,然后不断进行改良,通过局部改造赋予老产品以新的面貌与功能,这个过程通常以渐变为宜。

　　从现实情况出发,商品化设计应当遵循以下准则:

　　●锁定目标市场,并对终端客户的功能与精神需求进行深入研究;

　　●引入环境设计概念;

　　●以标准化来降低营运成本;

　　●处理好传统与创新的关系,全新不一定好卖;

　　●为避免抄袭,可在产品中设置障碍;

　　●一定要考虑安装的便捷性;

　　●考虑制造厂的生产条件;

　　●考虑原料与购件的来源;

　　●能否上批量。

　　综上所述,家具的创新需要有一个体系,它有着广泛的含义,而不能狭隘地理解为一种新的外在形态。家具是一种工业产品,而非纯粹的艺术品,它需要进行工业化生产、需要进行商业化运作,因此,不仅需要考虑终端消费者,也需要考虑流通渠道中的每一环节,还须考虑生产企业的实际情况,只有如此,设计体系才能健康运行,家具业才能实现可持续发展。